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电商的下一阶段,将是线下到线上迁徙_0

上海朱家角皇家金煦花园酒店:山东省旅游局饭店业协会日前刚刚发布了2011年度全省星级饭店统计公报,截至2011年底,全省共有869家。根据2011年度全国星级饭店统计公报显示,山东省星级饭店数量位居全国第 近日,有消息已证实,三亚华宇皇冠假日酒店将于2011年12月1日正式由业主接管经营,更名为亚龙湾华宇度假酒店。2011年8月30日,三亚华宇发出解约通知书,终止了与洲际集团的 。

    2014年,在电商的非主战场,小米手机崛起的势头依然彪悍。小米比360更像一只凶猛的鲶鱼,竟然与美的结盟,引发格力反弹乃至苏宁杯葛格力等一系列连锁反应。这应该不是偶然。互联网企业发现如果自身仅有互联网思维,而拿不出像样的产品,依然只是泡沫化的生长。而传统企业在产能过剩、行业恶性竞争、内部组织僵化的大背景下,与互联网企业结盟也成为了必然选择。一石激起千层浪。与雷军对赌的董明珠忽然之间,陷入了困局。接下来的2015年会发生什么呢?

    重度垂直,小米手机崛起的内因

    电商最简单的分类,是分成综合性电商和垂直电商,而垂直电商一直处于十分尴尬的局面。小米手机是一个非典型的垂直电商,而其强大的自生产流量的能力,对线下分销商的号召力,对海外手机极客的影响力,以及对年轻用户的捕获能力,真的要让华为、魅族、一加这些竞争对手汗颜呢。这里只举一个例子,骨灰级的媒体人老沉也加入小米,并成为小米3亿美元投资爱奇艺的操盘手。这对于多数电商而言,几乎不具备可复制性。2014年,是魅族手机的觉醒年。魅族开始模仿小米手机的营销策略,以更狠的性价比与小米贴身肉搏。联想则还没有醒,一如既往的慢节奏,缺乏煽动力。

    从电子商务发展的规律看,我对小米手机发展则有不同的看法。应该说,小米手机从魅族和凡客身上学到了很多东西。手机社区营销的始作俑者是魅族,而营销方面,雷军化作雷布斯,对苹果的借势营销,相比凡客也是青出于蓝而胜于蓝。但是,这些并不是最重要的因素。电商是横跨制造业和互联网两大行业的综合业态。现在电商凡是做的好的,没有一个是不重视供应链的企业。即使是电商代运营这个细分行业,其中的佼佼者并不是那些依靠大数据、数字营销和SCRM为看家本领的人,而是深入企业一线,利用软件帮助企业改造供应链流程的人。电商发展的一个重要规律是重度垂直,而垂直电商发展不起来,是因为垂直而不重度。而重度垂直的电商,无论是在跨境电商,还是生鲜电商,这些经营难度很大的领域,都取得了不错的成绩。小米手机之所以特别奇葩,是因为雷军的个人感召力很强,初始创业团队是一个重度垂直的精英团队。这里不需要一一去列举。需要指出的是,库克是供应链管理出身的人,这对后乔布斯时代,苹果公司的平稳运行,起到了重要作用。小米手机的饥饿营销,人为延长了销售周期,实际上是对供应链管理缺乏精准把握的表现。

    当电子商务成功地将线下低端用户捕获到线上,下一阶段,电子商务面对的是主流人群的线下到线上的迁徙问题。华为手机也是一个重度垂直的可怕对手,连比亚迪的老板也使用华为mate7,这是一个强烈的市场信号。用重度垂直的标准看格力,就知道格力的产品没问题,就是缺一些互联网思维。而弥补重度垂直的短板,可不是一两年的问题。小米今年陷入专利纠纷,实际上已经走入重度垂直竞争的深水区。

    徘徊中的苏宁

    苏宁的决策层对于苏宁电商化,下了巨大的决心,并且坚决地执行了下去。包括O2O的投入,苏宁易购战略地位的提升,等等。但是,苏宁不可避免地遇到以下几个问题。第一是京东商城在3C电商的领跑地位已经深入人心。这种影响是潜移默化的。苏宁和国美去争夺3C电商第一名,需要付出巨大的代价。而智能家居由于需要巨大面积的线下体验店,确实为苏宁和国美提供了一次逆袭的机遇。但是,这个领域中也有宜家等强悍的对手。需要指出的是,海尔和美的在智能家居上都有布局,而他们共同的敌手是格力。

    第二点,是线下业态的改造。大卖场模式,由于是在“世界上最贵的地皮上建立了巨大库存”,渐渐不再是一个好的商业模式。对大卖场的改造,既是流程的改造,也是业态的改造,相当于是一个很大的工程。但是,苏宁电商板块也要烧钱,同时又是一家上市公司,要做市值管理。苏宁只能是渐进式的改革。但是,互联网的特点是颠覆式的变革。不颠覆自己,就被别人颠覆。

    第三点,就是传统的零供关系。零供关系的紧张,以及苏宁并不像沃尔玛一样,给予了供应商很多支持和帮助。苏宁对C2B供应链的影响力将因此变得很小。

    珍珑棋局里的的董明珠

    跟市场中很多观点相反,我比较看好格力的转型。传统企业转型,需要董明珠这样强力的一把手来推动。现在电商出现了两种最重要的趋势,即C2B和O2O。首先,格力要将线下联销体为主的渠道模式,改造为O2O模式。现在国内的几个互联网中心,北京、深圳和广州,就连上海也不是,更不用说珠海。

    这也意味着营销资源的重新配置,经销商的再造,以及格力这样的企业真正开始玩电商,而不是简单地追求销量。格力的另外一个短板,就是缺乏并购。未来的商业联盟是以一系列并购为基础的,但并不是一种围绕本行业资源展开的并购,相反是寻找最优的资源互补项目。在市场上,竞合比竞争要更加成为主流。特别是制造业企业,要和服务型企业,形成深度的联合和链接。电商2.0,实际上更多的不是制造业的变化,而是服务模式成为驱动引擎。

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